在很多人眼里，在中国，快递就分两种：一种叫顺丰，一种叫其他快递。在飞龙世纪物流人眼里，也是如此。它为什么取得如此成功？有哪些方面是需要我们这些中港货运后辈来学习？这篇文章我们从公司员工“收入”来说说。

与四通一达“以罚代管”的文化相比，顺丰几乎不罚款。不罚款，原因在于顺丰深知基层快递员的辛苦与不易。其次，在顺丰，有很多方式比罚款更能解决问题：除了扣行政分之外，还有培训、站点调整等手段。

顺丰有着严厉的考核机制，这背后，是远远高于同行业的薪水。几年前，北京国贸地区的一个顺丰快递员，连续两个月挣到了12万元。每天件都送不完，还叫来他的七大姑八大姨帮着送。抛开特殊情况，顺丰的收入分为A类、B类、C类区域。北上广深属于A类区域，一个普通的快递员，在正常情况下，一个月能挣到1.5万元以上。

但是，确保员工高收入只是一方面，顺丰更多在寻求一种内部收入的平衡。具体的做法，通过敏捷的调整体系，确保收入的公平性。而一个月挣12万的情况，只是为数不多的个例，发现这个情况后，顺丰快速调整了该快递员所在地区的作业体系。（飞龙世纪物流认为，调整是很有必要的，在同一个体制内，做的同样的活，收入差距太大对公司凝聚力存在不稳定因素）

据顺丰前高管、快递资深人士张一介绍，顺丰的末端收派件分三种：第一种是直派。第二种是接力式，在一个区域内一共由3-4个收派员共享一个区域内的收派利益分成。第三种是两端式。区域内有固定几个收派员收派件，和中转场一个直接往来的班车进行传递作业。

当一个快递员在一个区域内，业务计件提成达到一定数额的时候，该区域和点部就会改变该区域内的收派方式。有可能不再是一个人负责，而是多人一起负责。当快递员多起来的时候，每个收派员就会想办法拓展自己的业务量，深挖作业区域内的用户。所以，除了日常的收派件，小王还承担推销员的角色，他的很大压力就来自于此。（这种机制也是飞龙世纪物流目前的机制，在中港货运过程中，我们的操作员也可以是推销员，向更多客户推荐飞龙世纪）

区域之间的调节，一般由站点经理来负责。如果一个站点下面有6-8个收派区。新员工会被分配到件量少的区域，老员工会逐步调到件量大的商务区。

“用结构导向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄为的行为，在对目标负责的基础上，任何管理行为都是正确的。”这是张一的总结。

当然，可能也会存在人情因素。张一认为，也不会存在是否公平的问题，因为调换区域基本上是点部经理的工作，他也会权衡，如果用一个低营收的员工替代掉一个高营收的员工，这样做是否值得。因为各个点部也是以营收作为主要考核指标的。